L’auto-organisation : amener votre entreprise au prochain pallier

Nous croulons sous les réunions et les processus décisionnels laborieux qui entraînent une grande perte de productivité. Au secours!
Comment réduire de façon radicale l’effet de cloisonnement et favoriser la collaboration agile au quotidien?
Comment rendre chacun plus autonome pour développer une culture de la créativité et de l’innovation?
Comment réduire le niveau de conflit et instaurer un climat de travail positif et respectueux dans l’entreprise?
Comment gérer des projets stratégiques inters organisationnels où la collaboration et la synchronisation des équipes est assurée?

Lorsqu’une équipe ou une unité opérationnelle a la maturité voulue, elle pourra adopter des démarches inspirées de l’holacratie et d’autres méthodes TEAL pour changer définitivement son mode de fonctionnement. C’est la réalisation concrète de l’organisation post matriciel-pyramidale basée sur l’auto-organisation.  La fonction même du « manager » est remise à plat.

Étude de cas

Compagnie d’assurance multinationale

Le défi :

Le passage au digital afin de  créer une organisation plus centrée sur le client – avec une réorganisation, de nouveaux outils de marketing et de vente – ne se faisait pas bien. Ce projet de plus de 50M€ était enlisé dans des intrigues de bureau, les tracasseries administratives et la culture du cloisonnement qui compromettaient l’avenir de la compagnie. Les réunions s’enchaînaient, mais n’aboutissaient à rien, du moins pas avant 6 h du soir. Pour faire décoller le projet, l’équipe devait trouver une autre façon de travailler.

La solution :

L’équipe transversale qui a géré le projet à plein temps a commencé par s’organiser en mode holacratique : clarifier sa raison d’être profonde; déterminer les rôles requis; et gérer les réunions de manière efficiente. Au bout de six semaines, le groupe avait bien intégré ces nouvelles façons de travailler. D’autres cercles ont alors été créés autour de ce premier groupe, et de nouveaux acteurs ont été invités à se joindre au processus, même si nombre d’entre eux étaient encore imbriqués dans leur structure matricielle hiérarchique traditionnelle.

Résultats (à ce jour) :

• Amélioration des ressources et de la gestion du risque par l’intégration d’acteurs clés dès le début du processus.

• Meilleur climat de travail.

• Réunions moins nombreuses et plus efficaces.

• Rôles bien définis; pas de chevauchement; chacun sait qui fait quoi.

• Meilleure synchronisation et coordination opérationnelle.

• Meilleure gestion de l’exécution dans les délais.